مدیریت منابع انسانی
چند جمله از کتاب اصول مدیریت علمی تیلور
۱۱ دی, ۱۴۰۲ | بهره وری, مدیریت منابع انسانی, نقل قولفردریک تیلور را با مدیریت علمی می‌شناسند. سبکی از مدیریت که به بهینه‌سازی عملکرد فکر می‌کرد و مدام درگیر کارسنجی و زمان‌سنجی بود.
اما مرور نوشته‌های تیلور نشان می‌دهد که دغدغهٔ اصلی او بزرگ‌تر بوده و می‌خواسته مدیریت منابع انسانی را به گونه‌ای متحول کند که اتلاف منابع در سطح ملی کاهش یابد.
او خود را مشاور مدیریت می‌دانست و در بخشی از زندگی حرفه‌ای‌اش با این عنوان فعالیت می‌کرد. بر اساس دسته‌بندی‌های امروزی می‌توان تیلور را – مستقل از این‌که نگرش او را بپسندیم یا نه – از نخستین مشاوران منابع انسانی دانست.
آن‌چه در ادامه می‌خوانید، از کتاب اصول مدیریت علمی تیلور (Principles of Scientific Management) انتخاب شده است:
در گذشته تفکر حاکم [بر مدیریت] در این جمله خلاصه می‌شد که «رهبران صنعت، ساخته نمی‌شوند، بلکه این‌چنین به دنیا می‌آیند.» و بر مبنای این نظریه معتقد بودند که اگر فرد مناسبی را انتخاب کنید، می‌شود انتخاب روش انجام کار را به خودش واگذار کرد.
در آینده خواهند پذیرفت که رهبران ما به همان اندازهٔ خصیصه‌های ذاتی نیازمند آموزش هم هستند و هیچ فرد بزرگی (که از سیستم سنتی مدیریت پرسنل برآمده) نمی‌تواند با چند انسان معمولی که به شیوه‌ای مناسب برای همکاری کارآمد سازمان‌دهی شده‌اند رقابت کند.
در گذشته انسان در اولویت بود؛ در آینده باید سیستم‌ها در اولویت باشند. البته این به هیچ‌وجه به آن معنا نیست که نیازی به انسان‌های بزرگ نخواهد بود. هدف هر سیستم خوبی باید پرورش انسان‌های درجه یک باشد.
در متمم می‌توانید دربارهٔ فردریک تیلور و مدیریت علمی و نیز وظایف مشاوران منابع انسانی بیشتر بخوانید:
#معرفی کتاب #نقل قول #بهره وری #مدیریت منابع انسانی #فردریک تیلور
روش اصلاح دولت | همه را بیاورید یک پله پایین‌تر!
۹ تیر, ۱۴۰۲ | مدیریت منابع انسانی, نقل قولقانون پیتر یکی از قوانین معروف در مدیریت است که به اسم «اصل حد بی‌کفایتی» هم شناخته می‌شود. این قانون به صورت خلاصه چنین می‌گوید:
اگر کسی برای سمت سازمانی خود مناسب و شایسته باشد، راضی نخواهد بود. او می‌گوید: حالا که شایسته‌ام، چرا من را ارتقاء نمی‌دهند؟ بعد از ارتقاء هم دوباره همین اتفاق می‌افتد تا فرد به نقطه‌ای برسد که خودش می‌داند دیگر شایستهٔ آن نیست. در این‌جا سکوت میکند و راضی می‌شود!
ما این قانون را به نام لارنس پیتر می‌شناسیم. اما یک نفر دیگر، پانزده سال قبل از او به همین نتیجه رسیده بود: فیلسوف اسپانیایی، خوزه اورتگا یی گاست (+).
او نوشته بود: «هر کس، در هر سمت و جایگاه دولتی و خدمات عمومی فعالیت میکند، باید بلافاصله یک پله پایین‌تر بیاید. چون آن‌قدر ارتقا گرفته که به سطح ناشایستگی‌اش رسیده.»
رواج گستردهٔ حرف پیتر در سطح جهان – در حدی که آن را «قانون» می‌نامند – نشان می‌دهد که بیشتر مردم، به شکل شهودی و بر اساس تجربهٔ خود با حرف پیتر و اورتگا موافقند. اختلافی هم اگر هست، دربارهٔ این است که آیا واقعاً یک پله برای حل مشکل کافی است؟
اگر به این بحث علاقه‌مندید، می‌توانید درس قانون پیتر را در متمم بخوانید:
قانون پارکینسون | من در را برای کسی که در را باز میکند باز می‌کنم
۱۱ اردیبهشت, ۱۴۰۲ | بهره وری, مدیریت منابع انسانی, ویدئومدتی پیش یک کلیپ کوتاه از یک تیم محافظتی یک مقام سیاسی در شبکه‌های اجتماعی پخش شد (+/+). در نگاه اول، نکتهٔ خاص و عجیبی در این کلیپ نیست. اما نقش یکی از افراد حاضر در فیلم برای کاربران شبکه‌های اجتماعی جالب‌توجه بود:
در صندلی جلو خودرو کسی را می‌بینیم که قاعدتاً از اعضای تیم حفاظتی است و وظیفه‌اش باز کردن درب عقب خودرو برای مقام سیاسی است. هم‌زمان کسی را در بیرون می‌بینیم که مسئولیت باز کردن درب جلوی خودرو را برای او دارد. به عبارت دیگر، وظیفهٔ او این است که در را برای کسی که در را باز میکند باز کند.
این همان نکته‌ای بود که تعجب کاربران را برانگیخت.
واقعیت این است که احتمالاً کسانی که در زمینهٔ حفاظت از اشخاص تخصص دارند، توجیهاتی برای این نقش دارند. مثلاً این که اساساً باز کردن درب خودرو از داخل، بدون این که یک چک امنیتی کامل از بیرون انجام شده باشد، منطقی نیست. یا این که کسی که جلو می‌نشیند، یک عضو ارشد حفاظتی است و یک فرد عادی نیست و همین است که فقط او حق دارد دربارهٔ باز کردن درب عقب تصمیم بگیرد (اگر چه در فیلم به نظر می‌رسد بعد از پیاده شدن، بی‌توجه به فضای محیطی در را باز میکند).
اما به هر حال، هر توجیهی هم وجود داشته باشد، هم‌چنان این فیلم می‌تواند تداعی‌کنندهٔ سمت‌های زائدی باشند که در ساختارهای بروکراتیک به وجود می‌آیند. اتفاقاً همهٔ آن سمت‌ها هم توجیهاتی دارند و بعید است کسی در پاسخ به این سوال که «آیا کار تو این‌جا اضافی نیست؟» بگوید: «بله. اضافی است. اما فکر می‌کردم کسی حواسش نباشد.» طبیعتاً همیشه همه آماده‌اند که توضیح دهند یک علت بسیار مهم و فنی و تخصصی برای حضورشان وجود دارد.
بنابراین، مستقل از توضیحات و توجیهاتی که می‌تواند برای این کلیپ وجود داشته باشد، هم‌چنان می‌توانیم آن را بهانه کنیم و در محیط کار خود و سازمان‌های دیگر به دنبال کسانی بگردیم که وظیفه‌شان باز کردن در برای دربازکن‌ها است.
ما در متمم در درس قانون پارکینسون این بحث را بررسی کرده‌ایم و توضیح داده‌ایم که بسیاری از سازمان‌ها بیش از هر چیز به بزرگ‌تر کردن خودشان و افزایش ارتفاع هرم سازمانی علاقه دارند:
#بهره روی #مدیریت منابع انسانی
استخدام به سبک توماس ادیسون
۱۵ آبان, ۱۴۰۰ | مدیریت منابع انسانیبه نظر شما اگر توماس ادیسون می‌خواست کسی را به عنوان مدیرعامل انتخاب کند، مهم‌ترین معیارش چه بود؟
پاسخ به این پرسش دشوار نیست. او در سال ۱۹۲۱ وقتی می‌خواست افرادی را برای جایگاه مدیریتی انتخاب کند، فهرستی متشکل از ۱۴۱ سوال تنظیم کرد و از تک‌تک داوطلبان پاسخ آن سوال‌ها را پرسید. سوال‌ها از جنس اطلاعات عمومی بودند و هیچ چیزی جز حافظه را تست نمی‌کردند.
مثلاً این‌که کدام کشور و کدام شهر بهترین عدسی‌های نوری را درست میکند؟ و یا این‌که جین را چه کسی اختراع کرد؟ وزن هوا در اتاقی با ابعاد ۱۰ در ۲۰ در ۳۰ چقدر است؟ (انتظار می‌رود چگالی هوا را حفظ باشید).
ادیسون معتقد بود که: «حافظه‌ی قوی لزوماً به این معنا نیست که مدیری قوی خواهید شد. اما حافظه‌ی ضعیف نشان می‌دهد که مدیری قوی نخواهید شد.»
جالب این‌جاست که یکی از شرکت‌کنندگان چنان حافظه‌ای داشت که توانست تمام ۱۴۱ سوال ادیسون را به خاطر بسپارد. این فرد بعداً در مصاحبه با نیویورک تایمز به شدت از ادیسون انتقاد کرد و گفت این سبک سوال کردن احمقانه است و هیچ چیزی را مشخص نمی‌کند (+).
چند پیشنهاد برای مطالعه:
توماس ادیسون در تلاش برای شنیدن صدای ارواح
توماس ادیسون و نگاه به آینده صنعت برق زندگینامه توماس ادیسون#مدیریت منابع انسانی #توماس ادیسون